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你不是在当主管,你在当你自己

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乐金文化
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ISBN:9786267079232
作者:派屈克‧兰奇欧尼
出版社:乐金文化

【内容简介】
  经过多年的辛劳,好不容易从小职员爬升至大主管,
  以为只要管大事、做决策,从此就能尽情做自己,
  小心!身为主管的你这样做,可是严重的大错特错!

  作者暨管理顾问公司圆桌集团(The Table Group)执行长的派屈克‧兰奇欧尼(Patrick Lencioni),
  被《财星》杂志誉为:“你一定要知道的管理大师。”
  他从自身主管经验和顾问工作中觉察出领导真理,
  不以照本宣科的宣扬领导道理,而是透过企业案例来展现管理问题,
  在本书中,他想告诉大家:
  “不是所有人都适合当主管,而且当了主管更不是做自己,或走自己的风格就好。”
  
  ◎为什么明明努力当主管,公司却没变更好?
  这是因为你不是在当主管,只是“在做自己喜欢的事”或“逃避不想做的事”!
  主管最主要的责任,不是那些专业能力,而是管理能力,
  管理才是让财务、策略、营运可以成功发展的关键。
  但很多主管都迴避管理,认为管理就是管太细、教小孩,
  以致于让原本可以达到90分的团队,一直交出60分的成绩单!

  ◎为什么我们总是无法避免“想做自己而不是认真管理”的状况呢?
  兰奇欧尼指出,当主管主要是由两种动机所驱动:

  ●我好不容易辛苦多年爬到了主管职,想要做什么工作应该是我的权利!
  →这就是奖赏动机,他们认为领导是奖赏,成为主管应是充满愉悦和乐趣的,且会合理化自己的行为、逃避自己评估有无益的工作,容易导致公司管理上出现真空。

  ●这个位置背负著公司营运的重责大任,仔细且谨慎的处理所有事是我该做的!
  →这就是责任动机,他们将领导视为责任,认为当主管是具有挑战和困难的,必须承担起各种不讨好的管理工作,却也能带来满足的成就感。

  当我们被奖赏驱动,我们就会想做自己,做一个让自己舒服、方便的主管,这是无法避免的。

  事实上,也没有一个主管是完美的责任动机趋向,奖赏动机随时都在勾引著我们,
  唯有时时反思自省并进行自我改造,才能达到最好的领导效果。

  ◎管什么,才算管理?做好这5件事,管理做好又升级!
  【第1件事】发展领导团队:安德鲁很自豪,自己公司团队的每个人都是那个领域的佼佼者,但他从不关心他们之间是否和睦或相互了解,以致团队各做各的,没有合作意识,只能发挥60分的工作能量。

  ——建立团队与默契,需要主管去拉扯去介入,交给人资办活动是不可能凝聚团体意识。

  【第2件事】管理下属(以及要求下属管理他们的下属):身为总裁的奥利佛,从来都不太管公司主管在做什么,他认为“他们也都是主管了,应该能管好自己,不用再管太多了”,结果因为一位财务经理在工作上的缺失,导致公司当月财务亏损高达5%。

  ——管理下属,需涉及到不舒服的对话,最糟还可能造成人员流失,造成暂时的工作断层,但愈是如此,愈不可逃避。一旦放任不管,工作灾难就会接踵而来。

  【第3件事】直言不讳:在科技业担任主管的罗德尼,常常听到底下工程师抱怨某专案经理脾气火爆,但他不想扮黑脸和那位专案经理产生尴尬,于是他总是安抚工程师忍忍就好,这种息事宁人的态度,最后让公司裡二分之一的工程师自主离职不做了!

  ——直言不讳,才能推展进步,否则留下老鼠屎,只会坏了一锅粥。

  【第4件事】开好团队会议:总经理史都华很讨厌开会,觉得会议总是无聊又没有效率,所以他都只在会议开始的前5分钟简短发言就离开了。当老萧离开后,会议室裡的各个小主管,也开始找藉口缺席会议,于是,公司每次的会议都没有结论和成果。

  ——开会是主管展现领导力与决策的场所,更是解决问题与统合意见的时刻,逃避开会或总是开没有效率的会议,就是主管的失职与失能。

  【第5件事】经常且重複不断的跟职员沟通:董事长雷克斯为人果断爽快,说了就做。疫情发生之后,他突然想改变公司既有发展路线,将公司快速数位化。但却发现自己大声疾呼的策略,却没有员工跟上脚步。

  ——关乎公司政策或理念的事情,不能“只说一遍”,最好是不断提醒(七次以上不嫌多),或制成标语,让大家都能上行下效,因为核心价值和目标,一定要传达到全体都有共识,能同心执行。

  以上的案例告诉我们,一旦轻忽了主管这5项管理重要职责,就很容易造成公司的大麻烦。

  公司裡的各种职务都有相应的专业人士可以替代,
  主管的管理职责却是谁都取代不了的!
  若你以身为主管为己任,就别抛下职责,去放下自己好好管理!